세상이 빠르게 변화하면서 신속한 결정이 필요해졌지만, 유용한 정보의 수명은 더 짧아진 ‘뷰카(VUCA)’에 코로나-19의 4차 대유행은 국민을 더욱 절박하게 내몰고 있다. 이 와중에 韓⋅美 연합훈련 축소 등 모호성에 기댄 ‘인지 부조화’, 성추행을 당한 여군의 자살과 왜곡⋅축소⋅은폐, 수사 책임자의 행태, 현역 장군(간부)의 성추(폭)행, 민간인에 헬기 제공과 항로 무단이탈, 국방부 영내 미결수용시설의 수용자 사망, 유해발굴단의 실적 부풀리기 등 기강 문란은 거듭되는데, 갑자기 ‘군사경찰 개혁’ 추진, 위생이 불량하고 부실급식 지적에 선호 메뉴를 추가, 식자재 조달 및 경쟁 입찰제의 도입을 홍보한다. 유례없는 집단 감염으로 승조원 전원이 퇴함(退艦)한 불명예스러운 사태에 작전보안인 ‘오아시스’를 공개하고, 격리 장병에게 치료제가 아닌 고래밥을 선물하는 등의 뜬금없는 프로파간다(propaganda)가 부모의 감정선을 한껏 일그러지게 한다. 플라시보(placebo, 僞藥) 효과도 한두 번에 그쳐야 기대가 된다.

인류 역사에서 최초로 군대가 출현한 시대는 그리스였다. 이전에도 존재하였지만, 18세기 이전까지는 귀족 출신의 아마추어와 용병(傭兵)이 군대를 지휘했기에 전문직업집단으로 인정하기는 어렵다. 산업혁명이 노동 분화(分化)와 기능의 전문화를 이루면서 전쟁 기법이 발전하였다. 민족국가(nation state)에서 민간직업은 전문화되고, 직업 군대가 출현하였다. 한국에서 현대적 의미의 군대는 해방 직후인 1946년 1월 15일 창설한 ‘조선 국방경비대’부터였다. 전문 직업성은 미미했으나, 전통적 안보에 대한 비중이 높아지면서 신분 상승의 도구로 삼는 폐단이 생겨났다. 소명주의(calling)가 직업주의(occupation)로 전환되는 계기와도 궤(軌, trajectory)를 같이한다고 볼 수 있다.

軍이 사건⋅사고에 관한 판단이나 대응(조처)하는 방법, 수단을 설정하는 수준 등을 보면, ‘대화(conversation)’와 ‘소통(communication)’에 대한 의미를 착각(錯覺)하는 것 같다. 둘 다 말하는 데서부터 출발하지만, ‘대화’는 ‘단순히 말을 주고받는 행위’이고, ‘소통’은 ‘뜻을 제대로 표현하여 상대가 이해하게 만드는 행위의 전반(全般)’을 뜻한다. ‘소통’이 사회생활의 핵심 덕목으로 자리 잡은 지 꽤 오래되었지만, 사회지도층이나 특정 전문가, 상급자가 ‘확증편향(Confirmation bias)’에서 밀어붙이는 일방적인 행위가 ‘소통’일 수는 없을뿐더러 알고리즘(algorism)만으로 합리적 타당성을 인정받기는 쉽지 않다.

프랑스의 베르나르 베르베르(Bernard Werber)는 <상상력 사전>에서 “내가 생각하는 것, 말하고 싶어 하는 것, 말하고 있다고 믿는 것, 말하는 것. 그대가 듣고 싶어 하는 것, 듣고 있다고 믿는 것, 듣는 것, 이해하고 싶어 하는 것, 이해하고 싶다고 믿는 것, 이해하는 것”이라며 “내 생각과 그대의 이해 사이에 열 가지 가능성이 있기에 의사소통에 어려움이 있다. 그렇다 해도 시도해야 한다.”라고 강조한다. 무언가를 얻으려면, 스스로 노력하고, 적극 도모하라는 의미이지, 립-서비스(lip-service)나 하라는 게 아니다.

군대를 구성하고 있는 주력 계층은 디지털 환경에서 자란 20~30대 연령층인 ‘MZ세대’이다. 아날로그(n86⋅X세대)의 통제 방식과 사물에 접근하는 방식부터 차이가 크다. 최신 트렌드(trend)와 이색 경험을 중시하며, SNS로 유통시장에 강한 영향력도 행사하고 있다. ‘집단보다 개인’을, ‘소유보다 공유’를, ‘가치보다 경험’을, ‘가격보다 취향’을 중요시하면서 현재를 즐기는 이들의 특성을 무시하기에 해결이 난망(難望)할 따름이다. 상부(上部)의 결정에 따르는 수직적 조직도 구성원을 제대로 이해시키는 게 ‘소통’의 기본이다. 지휘관(지도자)은 모든 영역의 전문가가 아니다. 자신만이 옳다는 ‘독선’에서 벗어나야 하고, 참모(전문가)를 구색 맞추기(展示)용으로 활용하면 안 된다.

각 부대가 회의와 야근시간 등을 대폭 줄였다고 하지만, 결과는 똑같이 요구할 것이기에 필요하면 야근도 해야 한다. 반짝하는 외형(appearance)적 조치만으로 현안(懸案)을 해결할 수는 없다. 간단한 사례를 보자. 회의에서 리더와 참모(부서장 또는 팀장)가 말을 가장 많이 하면서 구성원들의 침묵을 탓한다. 그러나 내면(內面)을 보면, 그들이 피동적이어서가 아니다. 근본적으로 리더(참모)의 퍼실리테이션(facilitation) 역량이 부족한 탓이다. 지위가 높고, 성공했거나, 목소리가 큰 사람이 주체가 아니라 가장 타당한 의견을 제시하는 사람이 주체가 되게 해야 한다. 최신 정보와 지식이 접목되어야 문제를 해결할 수 있기 때문이다.

연인인 남자(A)와 여자(B)가 백화점에서 쇼핑 중이다. 옷을 고르던 B가 A에게 말한다. “자기야, 이거 예쁘지! 어때?” A는 “응. 예쁘네.” 커피숍에서 B가 A에게, “자기는 그 옷을 정말 좋아하나 보네.” A는 “응. 내가 제일 좋아해.” A는 B가 왜! 그런 얘기를 꺼냈는지 알고 대답하는 걸까? ‘배고픈 늑대’가 온종일 사냥에 실패하고도 미련이 남았는지 “내일은 꼭 더 좋은 먹이가 있을 거야!”라면서 잠을 청하는 우화(寓話)가 생각난다. 軍이 매번 패착을 거듭하는 원인이 A와 B의 대화 방식이나, ‘인지 부조화’에 빠진 우화 속 늑대의 독백(monologue)은 아닌지… “One's cannot see One's faults”

‘눈에 보이는 것(量)보다 보이지 않는 것(質)을 서비스할 때 가치가 커진다.’라는 메타캐피탈리즘(Metacapitalism)의 개념을 접목하여야 한다. 보여주기식 효과와 뜬금없는 프로파간다보다는 조금 덜 보이거나 늦더라도 구성원들의 공감을 끌어내는 데 집중해야 하지 않을까? 일방⋅독선적인 프레임(Frame)이 아닌 쌍방향으로 소통이 이루어져야 성과도 나타날 것이다.